La banca gana si tiene mente abierta para explorar horizontes inéditos

Cuando las urgencias debidas a la pandemia COVID-19 nos dejen echar la vista atrás con algo de frialdad, nos encontraremos con que pocas veces en la Historia han coincidido con tanto acierto dos disrupciones tan impactantes como la digital y la sanitaria. Con la primera, nos habíamos embarcado en un proceso de transformación que suponía la redefinición de muchos modelos de negocio que hasta ese momento creímos intocables. Con la segunda, el impacto de ese cambio se agigantó en apenas cuestión de meses, con saltos en lo digital y en lo tecnológico en los que aún estamos inmersos.
Cuando se inició el año que todos recordaremos en nuestras vidas, el pandémico 2020, ya estaba claro que los bancos minoristas más exitosos exhibían liderazgo digital, en un círculo virtuoso en el que innovación avanzada y mayores niveles de rentabilidad iban de la mano. Su reflejo era ya palpable en materias como adquisición de nuevos clientes, índices de eficiencia, mejoras en la satisfacción del cliente y madurez digital general. Las firmas fintech por un lado, y los grandes players tecnológicos por otro, habían entrado de lleno en el negocio bancario y los consumidores se encontraban de pronto con una capacidad inédita de opciones en el mercado. inmersos.
Quienes habían iniciado ese liderazgo han podido redibujar los escenarios post-COVID con más eficiencia que sus rivales, orientando la acción a la experiencia del cliente por encima de planteamientos más conservadores y reactivos como la contención de costes. Así, el impulso ha sido definitivo en lo tocante a asesoramiento en tiempo real, en aprovechamiento de las oportunidades del open banking y la reestructuración de las redes de entrega para favorecer lo digital sobre lo físico. Más escalabilidad, y más opciones de partnership entre entidades tradicionales y nuevos agentes del mercado.
Ese liderazgo previo también ha sido fundamental en la comprensión del verdadero alcance y significado del concepto “banca digital”, que trasciende la capacidad de llevar a cabo operaciones online o con una app móvil. Según un estudio publicado justo antes del estallido de la pandemia a nivel mundial (diciembre 2019), solo el 12% de las entidades financieras podía estar considerado líder en cuanto a madurez digital, con más de la mitad de las empresas relativa o totalmente fuera de juego en este sentido.
Liderazgo y madurez comportan planteamientos que trascienden la óptica de “banca móvil”, y que afectan a la creación de nuevos procesos comerciales y a la integración de nuevas tecnologías, a la necesidad sine qua non de contar con líderes con conocimientos digitales y dispuestos a tomar las riendas, a sentar las bases para una contratación de fuerza laboral capacitada en estos aspectos, y con un compromiso permanente en la construcción de nuevos modelos de negocio que den respuesta a las expectativas del cliente. Y estas pasan por la velocidad de entrega y la personalización.
Según esta otra encuesta de PwC (Encuesta Global de Directores Ejecutivos), 4 de cada 5 máximos directivos bancarios ven la escasez de habilidades y talento digital como una amenaza para sus perspectivas de crecimiento. Del total, casi la mitad se muestra “algo preocupado” por esta situación, con un nada desdeñable 35% que afirma estar “extremadamente preocupado”. “La mayoría [de las instituciones financieras] cree que esta brecha de habilidades está socavando la capacidad de sus organizaciones para innovar de manera efectiva y brindar una experiencia de cliente ganadora”, sentencia el informe.
Sin embargo, estamos en un escenario en el que parar es condenarse. Por ejemplo, las fricciones generadas por la crisis pandémica se han hecho notar en la incorporación de la Inteligencia Artificial para el uso de datos en beneficio del consumidor. Las prioridades estratégicas están centradas en la experiencia de uso digital, en la mejora de la capacidad analítica y en la reducción de costes. Esto también es un buen apunte para aquellas organizaciones que quieran estar en la brecha disruptiva, pues apunta posibilidades de apertura de nuevas oportunidades de negocio frente a una competencia “estancada” en las habilidades digitales.
Otro de los grandes impactos de la pandemia se ha vivido a nivel de marketing. En una época sin precedentes en lo tocante a digitalización de las comunicaciones, el mayor reto no fue cómo dar un enfoque online y touchless. Hace solo una década ese habría sido el ítem más importante, pero en 2020 para dos de cada tres organizaciones la mayor interrupción tuvo que ver con la incertidumbre relativa a la reasignación presupuestaria, y con la planificación prevista de acciones de marketing. También en este caso, las empresas que entendieron que la comunicación ultrapersonalizada con la clientela sería un win, tienen muchas más ventajas a partir de este 2021.
En relación con esa relación tan puntual con el cliente, bien vale la pena anotar que, quizá por primera vez, no existe una relación tan inversamente proporcional entre el segmento de edad y la preferencia por soluciones digitales. Un estudio elaborado en mayo del año pasado analizó el incremento en el empleo de soluciones de pago contactless en tiendas, a corto y largo plazo. Si bien los llamados Gen Z cumplen con las expectativas (12% a corto y 19% a largo), entre los denominados Jóvenes Millenial, casi 1 de cada 4 se veían haciéndolo a corto plazo pero únicamente un 16% a largo plazo, la misma cifra que los conocidos como Gen X y ligeramente por encima de los Baby Boomers. ¿Estamos ante un conflicto generacional entre los nativos digitales y los jóvenes millenial, a los que las restricciones de la pandemia haya podido hacerles recuperar cierto deseo por lo analógico? Es pronto para decirlo, pero en todo caso es un dato a tomar en cuenta.
En todo caso, si tuviéramos que marcar la pauta a futuro, según el Informe Bancario Mundial de Capgemini, las claves operacionales de los nuevos bancos frente a los tradicionales pasarán por:

  • Una gran comunidad marketplace por encima de una gran red de sucursales.
  • Horizontalidad de servicios centrados en el cliente por encima de verticalidad de productos basados en la empresa.
  • Cultura corporativa de asunción de riesgos, rápida puesta en escena de soluciones, e impulso a posibles socios.
  • Agilidad, microservicios y escalabilidad frente a la rigidez.
  • Modelos de negocio basados en el dato frente a productividad basada en silos y en el tratamiento manual del dato.
El año 2020 ha sido una época de convulsiones, de no pocos momentos de angustia y de una gran incertidumbre. Pero es también la pasarela para una forma de operar en el mercado en el que encontrarán grandes oportunidades quienes acudan con la mente abierta y con verdadera intención de explorar horizontes.
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